36.Этапы работы с резервом кадров.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

35.Типы кадрового резерва и принципы его формирования.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

34.Индивидуальный план карьерного развития.

Процедуру планирования карьеры можно представить в виде этапов, которые разрабатываются в следующем порядке:

·         изучается сложившееся содержание работы на отдельных этапах служебного продвижения;

·         на каждом этапе определяются свои «входные» и «выходные» параметры как индикаторы контроля успешности прохождения этапа специалистами;

·         детализируются требования для вступления специалистов в каждый этап: личностные качества, образовательный уровень, квалификация, возраст, стаж работы и т.п.;

·         определяется уровень организационно-делового опыта, необходимого для перехода к более высокому этапу.

Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается специалистами путем составления плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этапности карьеры, под нее создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации профессионального и должностного роста.

Итогом работ по планированию карьеры является индивидуальный план карьеры (служебная карьерограмма) – кадровый документ, представляющий собой набор возможных для специалиста направлений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения.

Важными следствиями планирования карьеры являются:

·         исполнение своих желаний специалистами, в частности, развития своего личностного потенциала и профессионального роста;

·         обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом;

·         наиболее эффективное использование возможностей специалиста в настоящее время и в будущем;

·         уверенность специалиста в своих собственных силах;

·         обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации;

·         уважительное отношение руководства организации к своим сотрудникам и сотрудников к руководству.

Индивидуальный план карьерного развития основывается, прежде всего, на личных целях служащего в его профессионально-квалификационном развитии. Он может включать в себя работу по самообразованию, развитию умений и навыков, расширению коммуникаций, обретению новых способов служебной деятельности, освоению должности.

Цели управления карьерой. Со стороны кадровой службы целями управления карьерой являются:

·         рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей организации;

·         своевременное обеспечение потребностей организации в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

·         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

·         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

33.Условия карьерного роста.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

·         высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

·         длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

·         показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

·         показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Условия управления карьерой.

К условиям управления карьерой относятся:

·         наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой;

·         создание условий и методов осуществления совпадения интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации;

·         признание профессионального опыта, способностей важнейшей ценностью на всех уровнях управления;

·         обеспечение адекватности профессионального потенциала личности потенциальным условиям его реализации в организации;

·         наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала;

·         относительная стабильность организационной и должностной структуры организации, наличие научно обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу в достижении его целей в профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать свои способности.

Управление карьерой может и должно осуществляться в рамках кадрового планирования – установленной и принятой системы мероприятий, обеспечивающих организацию таким составом персонала, который способен выполнить стоящие перед ним как текущие, так и перспективные задачи.

32.Типовые модели карьеры.

Традиционно деление карьеры на виды рассматривают по характеру ее динамики:

·         обычная карьера – профессиональное развитие с прохождением всех основных этапов профессиональной жизни;

·         стабильная карьера – как прямое продвижение от профессионального обучения к единственному постоянному типу работы;

·         нестабильная карьера – в которой после этапов проб и упрочения следуют новые пробы;

·         комбинированная карьера – когда короткие периоды стабильной карьеры сменяются периодами нестабильной карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры, по мнению А.П. Егоршина, получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

По Моллу различают восемь типов карьеры.

1.  Суперавантюрная карьера предполагает высокую скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два типа суперавантюрных карьер – случайные и совместные. К случайным относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время). Совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. Суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.

2.  Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности.

3.  Традиционная (линейная) карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В этом случае скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека.

4.  Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5.  Прагматический (структурный) тип карьеры характерен изменением сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления.

6.  Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию. И здесь преобладает ориентация на личные интересы.

7.  Преобразующий тип карьеры. Для этого типа карьеры характерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния), которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В основе такой карьеры лежит выдающаяся идея.

8.  Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.

31.Виды обучения персонала.

Повышение квалификации. Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов для эффективного исполнения должностных полномочий. Повышение квалификации осуществляется при появлении у специалистов дополнительных функций на занимаемых должностях или при необходимости предстоящих должностных перемещений в пределах данной группы должностей.

Профессиональная переподготовка. Целью профессиональной переподготовки является получение специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, необходимых им для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Указанное обучение проводится при необходимости должностных перемещений: назначение на должность иного профиля, замещение более высокой должности в пределах данной группы должностей.

Переподготовка. Целью переподготовки является получение специалистами новой специальности или квалификации (по сокращенной программе) на базе имеющегося профессионального образования.

На указанное обучение направляются, как правило, специалисты, включенные в кадровый резерв, либо работающие в данной должности, но не имеющие соответствующего профессионального образования по специальности (специализации), необходимой для данной группы должностей.

Послевузовское профессиональное образование  - это предоставление возможности специалистам повышения уровня образования, научной квалификации на базе высшего профессионального образования. Указанное образование может быть получено в заочной аспирантуре образовательных учреждений высшего профессионального образования и научных учреждений.

Стажировка. Целью стажировки работников является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных ими в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов.

Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо развивать в соответствии с развитие тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. 

30.Понятие и составляющие кадрового потенциала.

Кадровый потенциал предприятия, по нашему мнению, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал".

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

• квалифицированное развитие персонала;
• привлечение квалифицированных специалистов
• создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

27.Элементы системы стимулирования персонала в организации.

Разработка эффективной системы стимулирования

Существующие формы стимулирования работников можно классифицировать следующим образом:

· Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

· Денежные – зарплата, премии, доплаты.

· Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

· Моральные.

· Патернализм (забота о работнике).

· Организационные – содержанием, условиями и организацией работы.

· Привлечение к совладению и участию в управлении.

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Формы стимули-рования	Типы мотивации
	Инструмен-тальная	Профессио-нальная	Патриоти-ческая	Хозяйская	Избегатель-ная
Негативные	Нейтральные	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Организационные	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие  в  управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ	Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ	Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
ПАТРИОТИЧЕСКАЯ	Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и предприятия в целом
ХОЗЯЙСКАЯ	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава
ИЗБЕГАТЕЛЬНАЯ	Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия

Главная цель системы стимулирования и оплаты труда персонала -  обеспечение достижения целей посредством эффективной, сильной и  устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.
Цели и задачи системы стимулирования и оплаты труда персонала:
Привлечение персонала в организацию.
Сохранение сотрудников организации.
Справедливая оценка трудового вклада работников.
Стимулирование производительности.
Эффективное развитие производства.

Принципы системы стимулирования и оплаты труда персонала:
- Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда
- Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем
группам персонала
- Развитие всех групп персонала
- Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и
стимулирования личного вклада в организацию
- Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах
жизненного пути
- Сохранение работника в организации
- Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов
его семьи
Функции системы стимулирования и оплаты труда персонала:
- Основные (планирование, нормирование, регулирование, организация,
стимулирование, анализ и учет)
- Конкретные (специальные) функции системы мотивации и стимулирования
труда
 Структура системы стимулирования и оплаты труда персонала:
- Материальное денежное стимулирование
- Нематериальное стимулирование
- Материальное неденежное стимулирование