Этапы работы с резервом
Этап
1. Анализ потребности в
резерве.
Прежде
чем начать процедуры формирования резерва, следует:
- спрогнозировать
изменение структуры аппарата;
- усовершенствовать
продвижение работников по службе;
- определить
степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
- определить
степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых
должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность
или их группу).
В
результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность
в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо
установить:
- потребность
предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную
перспективу (до пяти лет);
- фактическую
численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня
независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в
резерв;
- примерный
процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за
невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в
другой район и др.;
- число
высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих
работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности
на других участках.
Эти
вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение
всего периода работы с ним.
Для
дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении
списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
- категории
должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя
конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от
особенностей производства;
- возможность
подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором
должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по
служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- персональную
ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной
категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков
в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов —
руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и
подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по
кадрам.
Этап
2. Формирование и
составление списка резерва.
Включает:
- формирование
списка кандидатов в резерв;
- создание
резерва на конкретные должности.
В
процессе формирования резерва следует определить:
- кого
можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
- кто
из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
- какую
форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных
особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для
формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ
документальных данных — отчетов,
автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других
документов;
интервью
(беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без
определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений,
потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.);
оценка
результатов трудовой деятельности —
производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей
выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее
характерен для оценки деятельности руководителя;
метод
заданной группировки работников —
сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного
ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под
заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод
предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм
всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев
качеств специалистов.
При
формировании списков
кандидатов в резерв учитываются
такие факторы, как
- требования
к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности
труда;
- профессиональная
характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в
соответствующей должности;
- перечень
должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую
должность;
- предельные
ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.)
подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты
оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на
резервируемую должность;
- выводы
и рекомендации последней аттестации;
- мнение
руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового
коллектива;
- результаты
оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к
обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее
весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в
резервируемой должности, являются:
- мотивация
труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление
к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения,
готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к
обоснованному риску;
- профессионализм
и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень
профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и
умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою
позицию, отстаивать ее и др.;
- личностные
качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности,
внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность,
коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и
эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
На
стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
- оценка
кандидатов;
- сопоставление
совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для
резервируемой должности;
- сравнение
кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в
резервируемой должности.
По
результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется
предварительный список резерва.
Этап
3. Подготовка кандидатов.
Для
формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к
продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и
организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие
методы:
- индивидуальная
подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
- стажировка
в должности на своем и другом предприятии;
- учеба
в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для
подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида
программ.
Общая
программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение
знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;
повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней
(базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для
повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача
экзамена (зачетов).
Специальная
программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.
Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим
направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение
конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля —
разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная
программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний,
навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим
направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных
предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные
планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и
утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за
выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и
работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая
подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности
необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием
(на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями
коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив.
Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал
начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры
адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.
Более
сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со
стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему
приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной
культуры, и людям.
Для
облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные
программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в
карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт
руководящей работы или специальную управленческую подготовку.
Новички
проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре,
традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма
эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают
более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося
коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива
подразделения и повышения эффективности его работы.
Комментариев нет:
Отправить комментарий