25.Процессуальные теории мотивации и их практическое применение.

Теория ожиданий В. Врума.

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными па получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса. Рассмотрим его на примере Билла Бредли, студента университета, страстно желающего получить на экзамене по бухгалтерскому учету оценку «отлично» (иначе не видать ему в следующем семестре стипендии). На мотивацию Билла влияют: 1) представление о том, что условие получение оценки «отлично» - упорная подготовка и 2) представление о том, что «отлично» на экзамене позволит ему добиться средней оценки «хорошо» за курс в целом. Если бы Билл не был уверен в том, что он способен получить «пять» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему «хорошо» в общем, зачете, у него не было бы мотивации готовиться усерднее, чем обычно.

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Ожидание Е - > Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В случае Билла Бредли ожидание Е->Р будет достаточно велико в том случае, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку «отлично». Если же Билл считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет рассчитывать и стремиться к отличной оценке.

Ожидание Р->О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р->0 велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до «седьмого пота» не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Если «пятерка» за последний экзамен обеспечивает Биллу «хорошо» за весь курс, его ожидание Р->0 будет весьма велико.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

1.                       руководителя, который при определенных условиях  стимулирует работу сотрудника;

2.                       сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3.                       сотрудника и руководителя, допускающих, что  при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

4.                       сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения  качества труда и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут быть в значительной степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

24.Содержательные теории мотивации и их практическое применение.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Согласно теории Маслоу, любые потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого. Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в и пять групп:

1.      Физиологические потребности - голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека;

2.      Потребности в безопасности - стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм;

3.      Потребности в любви (аффилиации) - влюбленность, привязанность, приятие и дружба;

4.      Потребности в самоуважении - самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание;

5.      Потребности в самоактуализации - желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации по Дэвиду Мак Клелланду

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности с помощью их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации по Фредерику  Герцбергу

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных и нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

.

            Таблица 10.1.  Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности, ее внутренними потребностями, а также  с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой работы. Руководитель  здесь должен помнить о необходимости  обобщения содержательной части работы.

Гигиенические  факторы  Ф. Герцберга,  как видно, соответствуют физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу,  после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

23.Технология проведения аттестации.

К основным задачам аттестации, посредством решения которых достигаются ее цели, относятся:

·         всесторонняя агрегированная (комплексная) оценка профессиональных и профессионально-этических качеств аттестуемых специалистов (работников);

·         установление степени служебного соответствия (или несоответствия по каким-то конкретным параметрам) работника занимаемой должности;

·         обеспечение эффективного использования работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;

·         выявление перспектив применения потенциальных способностей и возможностей работника;

·         стимулирование роста профессиональной компетентности и повышение эффективности деятельности;

·         исследование характера требований, предъявляемых к профессиональным качествам различных категорий персонала, в том числе управленческого;

·         установление перспектив развития карьеры и подготовка предложений руководителям по перемещению или продвижению по службе работников, исходя из адекватности их профессионально-деловых и личностных качеств определенной нормативно-заданной модели.

Аттестация (от лат. attestatio – свидетельство) кадров – это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности специалистов всех уровней.

Существуют разные подходы к определению критериев оценки. Например, критерии оценки профессионально-важных личностных качеств группируются в 5 блоков:

·         мыслительные способности;

·         организационные способности;

·         коммуникативные навыки;

·         личностные качества;

·         представительские качества.

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

§  Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

§  Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

§  Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

§  Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

§  разработку принципов и методики проведения аттестации;

§  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

§  подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

§  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

§  аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

§  аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

§  анализируются результаты;

§  проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

§  анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

§  подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

§  утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

§  выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

§  выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

§  выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

§  диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

§  сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

§  выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

§  оценка перспектив эффективной деятельности;

§  оценка роста;

22. Технология «Центр оценки».

При использовании технологии assessment center претенденту предлагают выполнить серию упражнений, моделирующих задачи, с которыми он будет сталкиваться в работе. Имитационные упражнения и моделирование — ключевые инструменты, которые в сочетании с множеством других методов (включая интервью и психометрические тесты) составляют единую систему оценки, позволяющую получить полную и объективную картину качеств и способностей кандидата. В результате анализ поведения человека в максимально приближенных к действительности ситуациях в комбинации с другими видами проверок помогает не только оценить его соответствие должности, но и выявить такие качества, как стрессоустойчивость, умение планировать и организовывать работу, гибкость и адаптивность, способность разрешать конфликты, лидерские и коммуникативные возможности, инициативность и др.

Нужно четко представлять себе цели проведения такой оценки, быть уверенным в их необходимости и, по возможности, убедить в этом сотрудников компании — вероятно, многих придется отвлекать от непосредственной работы (например, чтобы определить критерии будущей оценки).

Во время так называемого анализа рабочего места можно установить критерии успешности, а значит, и оценки. В основном он сводится к наблюдению за процессом работы сотрудника, в ходе которого фиксируются все выполняемые задачи, отслеживаются условия, выявляются знания, навыки и личные качества, необходимые для надлежащего осуществления служебных обязанностей.

Не стоит ограничиваться наблюдением. Следующим шагом должно стать интервью с сотрудником, которое поможет выяснить, почему он выполняет те или иные действия. Для большей объективности в оценке эффективности того или иного сотрудника может понадобиться беседа с его руководителем.

После сбора информации определяются критерии успешного выполнения работы и ситуации, в которых они могут проявляться. Этот этап очень ответственный, поскольку неадекватные критерии успешности приведут к тому, что и упражнения будут разрабатываться для выявления «неправильных» критериев, и в итоге компания сделает выбор в пользу не тех кандидатов.

Для проведения анализа рабочего места обычно приглашают квалифицированных специалистов извне (психологов и экспертов в определенной сфере), имеющих соответствующий опыт. Некоторые компании осуществляют анализ заранее и для всех должностей (так как неизвестно, какие вакансии появятся в будущем), привлекая целые команды консультантов для составления подробных паспортов по каждой штатной должности. По отношению к претендентам необходимо принять во внимание требования, не учтенные при выборе критериев оценки на основании профилей нынешних сотрудников.

Не менее важно определить элементы корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на деятельность компании. Как правило, этим занимаются и приглашенные консультанты — выявляют стандарты поведения, принятые в данной фирме, формализуют их в виде конкретных требований к кандидатам и рекомендуют упражнения, с помощью которых можно выявить необходимые личные и профессиональные качества.

Установленные критерии должны быть не настолько общими, чтобы быть свойственными всем людям, и в то же время не слишком конкретными, чтобы отражать лишь мелкие индивидуальные особенности работы данного человека.

При разработке заданий желательно оперировать не более чем шестью критериями для одной должности, а серию упражнений выстраивать таким образом, чтобы можно было определить все необходимые для работы кандидата критерии и степень, в которой они должны проявляться для каждой должности. Как правило, испытуемых объединяют в группы от шести до двенадцати человек. Количество наблюдателей при традиционном подходе равняется количеству участников центра оценки. Хотя чаще на двух оцениваемых приходится один наблюдатель, а в последние годы широкое применение видеоаппаратуры позволяет даже небольшой команде оценщиков анализировать поведение нескольких групп испытуемых. Но экономией сильно увлекаться не стоит — методика assessment center предполагает, что оценка производится командой наблюдателей — для обеспечения объективности подхода.

Кого же выбрать в качестве наблюдателя для центра оценки? Квалификация и опыт очень важны, так как субъективное суждение может повлиять на результат оценки. К тому же такой специалист должен быть не только психологом, но и хорошо ориентироваться в сфере деятельности соискателя. Наилучший вариант — привлечь руководителя, занимающего пост на один уровень выше оцениваемого. Но отвлечь его от основных обязанностей может быть проблематично. Поэтому иногда в роли наблюдателей выступают сотрудники отдела персонала. А так как подобная деятельность требует специфических знаний, многие компании проводят обучение будущих наблюдателей, отправляя их на курсы подготовки оценщиков по методике assessment center.

Непосредственный процесс оценки в большинстве случаев длится от одного до трех дней. Каждый выделенный критерий проверяется как минимум в трех упражнениях, а каждое упражнение предполагает до семи критериев оценки.

Задания могут включать самостоятельную работу, ролевые игры один на один или упражнения в группах. Пожалуй, самые распространенные — индивидуальные деловые упражнения (так называемые in-basket). В этом случае кандидаты получают материалы, в которых описаны конкретные рабочие ситуации (папку с письмами, внутренней документацией, отчетами или даже бесполезными бумагами). Документы нужно рассортировать, определить приоритеты, решить, что можно делегировать и кому, какие предпринять действия по каждому вопросу (среди которых одновременно могут быть жалобы клиентов, новые возможности для продаж, внутренние конфликты и оценка финансовых показателей)5. Иногда от кандидата требуется составить деловые письма, служебные записки либо другие бумаги, а также расписать план действий или варианты решений той или иной проблемы и проанализировать возможные причины их возникновения, письменно объяснив свою позицию, разработать меры по недопущению подобной ситуации в будущем и т.п

21.Виды оценки персонала и ее роль в системе работы с кадрами.

Можно выделить два основных вида оценки:

·         оценка, проводимая при назначении на должность – входная оценка, оценка при должностном перемещении специалиста;

·         текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая, например, в форме аттестации, квалификационного экзамена.

Непременным условием проведения оценки специалиста является наличие:

·         профессионально-квалификационных требовании по замещаемой должности;

·         должностных обязанностей, изложенных в должностной инструкции или описании должности;

·         критериев и индикаторов, по которым происходит оценка;

·         формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель, члены аттестационной комиссии);

·         квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые, представители профсоюзных органов, других общественных объединений – неформальные субъекты оценки);

·         открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;

·         механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.

20.Цели и методы оценки персонала.

Цель оценки персонала – определить меру соответствия качеств работника требованиям конкретной должности, на которую он претендует.

Оценка персонала является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку содействует (явно или неявно) решению следующих задач:

·         отбор кандидатов на работу;

·         определение эффективности деятельности работников;

·         выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

·         выявление направлений развития работника и разработка программ обучения;

·         дифференциация заработной платы и премий.

Оценка персонала служит трем целям:

административной (повышение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, поощрение, наказание, понижение по службе, увольнение);

информационной (информирование руководителей и самих специалистов об уровне их работы);

мотивационной (повышение эффективности деятельности).

При оценке персонала необходимо соблюдать требования к оценочной технологии.

Можно выделить два основных вида оценки:

·         оценка, проводимая при назначении на должность – входная оценка, оценка при должностном перемещении специалиста;

·         текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая, например, в форме аттестации, квалификационного экзамена.

Непременным условием проведения оценки специалиста является наличие:

·         профессионально-квалификационных требовании по замещаемой должности;

·         должностных обязанностей, изложенных в должностной инструкции или описании должности;

·         критериев и индикаторов, по которым происходит оценка;

·         формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель, члены аттестационной комиссии);

·         квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые, представители профсоюзных органов, других общественных объединений – неформальные субъекты оценки);

·         открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;

·         механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.

Многообразие методов оценки дает возможность дифференцированного подхода к их отбору в зависимости от специфики функциональной деятельности и уровня занимаемой должности. Наиболее распространенными методами оценки можно считать:

·         профессиональное собеседование (групповое или индивидуальное);

·         психологическое, профессиональное тестирование (квалификационный экзамен);

·         участие в деловых играх и тренингах;

·         самообследование;

·         анкетирование руководителей и подчиненных

и многие другие.

Экспертные методы оценки предполагают наличие нескольких независимых экспертов, которые хорошо знают личные качества оцениваемого и его сферы деятельности. Здесь субъектами оценки выступают несколько человек. Это могут быть и руководители разных уровней – непосредственные и прямые, руководители других структурных подразделений, а также члены коллектива или специально созданная группа экспертов.

Инструментальные методы предполагают оценку персонала с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и обеспечивающие соответствие соискателя требованиям должности.

19.Адаптация персонала: особенности первичной и вторичной адаптации персонала.

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.